Структурно-логическая схема управления инвестиционными проектами на стадии кризиса

МИСУНО ПАВЕЛ ИВАНОВИЧ ОАО «НИИ Стройэкономика» (Минск, Беларусь)

В статье обобщены понятие кризиса инвестиционного проекта и его причины. Сформулирована сущность управления инвестиционными проектами на стадии кризиса, которая состоит в том, чтобы таким образом организовать взаимодействие участников проекта, чтобы, актуализировав ранее установленные в бизнес-плане сроки, качество, стоимость и цель проекта, сохранить заинтересованность участников проекта в его реализации либо обеспечить минимизацию потерь от его прекращения. На этой основе разработаны общий алгоритм действий и структурно-логическая схема по управлению инвестиционными проектами на стадии кризиса.

The article summarizes the concept of an investment project crisis and its causes. The essence of investment project management at the crisis stage is formulated, which consists in organizing the interaction of project participants in such a way that, having updated the terms, quality, cost and purpose of the project previously established in the business plan, retain the interest of the project participants in its implementation or ensure minimization losses from its termination. On this basis, a general algorithm of actions and a structural and logical scheme for managing investment projects at the stage of crisis are developed.

Кризис проекта и его причины

Любой инвестиционный проект может вступить в стадию кризиса как по внешним, так и по внутренним причинам. Ключевым вопросом для управляющей команды становится нахождение вариантов выхода из сложившейся ситуации. Анализ таких вариантов, в конечном счете, должен привести к выработке стратегии и тактики преодоления кризисной стадии.

Если команда управления проектом оперативно и правильно диагностировала наступление кризиса, существуют шансы на успешное продолжение реализации проекта. Если же наступил кризис проекта, диагностировать который команда управленцев оказалась не в состоянии, вероятность «краха» проекта и связанных с ним убытков существенно возрастает.

Ключевым документом, отражающим прогнозную эффективность инвестиционного проекта и детализирующим последовательность действий на пути достижения цели проекта, является бизнес-план. Для предприятий важно понимать значимость своевременного пересчета бизнес-планов своих инвестиционных проектов вследствие изменения экзо- и эндогенных условий функционирования. Осуществление корректировки бизнес-плана в основном по требованиям органов государственного управления, с упущением актуальных сроков выполнения такой работы несет риск быть не готовыми к кризису.

В соответствии со Словарем экономических терминов [7, с.85] под экономическим кризисом понимаются: а) одна из фаз цикла производства, проявляющая в резком спаде объемов в результате перепроизводства товаров по сравнению с платежеспособностью; б) абсолютное падение производства; в) недогрузка производственных мощностей; г) рост безработицы; д) нарушения в денежно-кредитной и валютно-финансовой сферах.

Терминологический словарь Д.М. Розенберга [8, с.89] дает следующие возможные определения кризиса: а) разрушение, крушение, гибель; б) крах, провал, банкротство, разорение; в) внезапный спад деловой активности или цен на рынке; г) полный крах предприятия.

Таким образом, применительно к экономике понятие кризиса дается, как правило, с характеристикой негативных последствий.

Аналогичная характеристика справедлива по отношению к понятию «кризис проекта», которое, как показал анализ литературных источников по управлению проектами [1-6; 9-19], не является достаточно распространенным в этой области знаний. В основном излагаются принципы и методы реагирования на внешние кризисы в рамках разделов, посвященных управлению рисками [4; 5], а также методы преодоления проблем в управлении проектами, выраженных в конфликтах и стрессах (например, в [6; 15]).

В связи с этим особый интерес представляет работа Дэвида Никсона, сформулированная в книге «Кризис проекта: анализ ошибок и варианты выхода с минимальными потерями» [20]. В ней автором представлено во многом системное изложение вопросов, касающихся управления проектом непосредственно на стадии кризиса.

Согласно [20, с.30], кризис проекта может быть определен как «неожиданное или большое несчастье, которое затрагивает какое-либо запланированное дело». Однако более правильным определением кризиса проекта, по мнению Д. Никсона, является следующее. Кризис проекта – «это наступление такого события, которое делает невозможным достижение цели путем выполнения первоначального плана». У данного определения два основных следствия:

• во-первых, в результате вступления проекта в стадию кризиса цель проекта может быть изменена или вообще недостижима в случае непринятия ответных мер;
• во-вторых, для успешного преодоления кризиса первоначальный план проекта должен быть изменен.

На рисунке 1 представлены шесть основных причин кризиса проекта согласно [20, с.42-58].

Иными причинами перехода проекта в стадию кризиса, по мнению Д. Никсона, являются [20, с.64-58]: стресс; юридические разногласия; эффект бабочки; масштаб проекта; обыкновенная глупость или недостаток здравого смысла.

Рисунок 1. Шесть основных причин кризиса проекта согласно [20, с.42-58]

Ципес Г.Л., Товб А.С. в [3] в качестве проблем проекта, которые также можно отнести к причинам вхождения в кризис, но характерны в основном для международных проектов, выделяют проблемы «гуманитарного» характера, а именно:

• языковой барьер (в IBM не предполагали, что знание английского языка у соотечественников сильно отстает от общеевропейского уровня);
• культурные различия, например, один из участников проекта, утром вылетев из солнечной Лозанны, а на рассвете прилетев в Иркутск и впервые в жизни увидев в центре города на фоне белого снега темные сибирские избы, серьезно и изумленно спросил: «Is it the same planet?» («Это все та же планета?»);
• разница в деловой культуре (например, принципиально разное отношение к взятым обязательствам, к данному слову и т. д.);
• социальные различия (уровень доходов и стиль жизни специалистов заказчика и исполнителя порой были просто несопоставимыми);
• психологические проблемы;
• различия образовательные, технические и т. д.

Причиной кризиса проекта нередко бывает конфликт. В этом случае важно знать характеристики конфликтов, чтобы правильно ими управлять, добиваясь нужного результата. Дитхелм Г. в [6] выделяет первичные, вторичные и третичные виды конфликтов.

К первичным относятся следующие:

• конкуренция в области одинаковых, недостающих ресурсов, например, времени, финансов, информации;
• конкуренция в областях достижения цели, интересов и мнений;
• меры по реорганизации, например, при слиянии или развитии организаций.

К вторичным видам конфликтов, по мнению Дитхелма Г., могут быть отнесены следующие:

• неуравновешенность групп в вопросе их взаимной зависимости;
• доминирование одной из групп или членов группы;
• разделение ответственности (частичная ответственность за результат);
• организация с неясной, многозначной ответственностью.

К третичным видам конфликтов Дитхелм Г. причисляет:

• различия в восприятии;
• действенность различных правил для соседствующих групп;
• поощрение группового эгоизма посредством систем стимулирования.

Существует множество внешних признаков, при наличии которых можно говорить о том, что проект входит в стадию кризиса. В соответствии с [20, с.75] к таким признакам относятся следующие события:

• задачи не понимаются в достаточной степени или же не выполняются вовсе;
• план по привлечению человеческих ресурсов не выполнен;
• не доведены до конца запланированные действия;
• клиент не представляет необходимую информацию, услуги и т.п.;
• перемены производятся без предварительной оценки и анализа последствий;
• проект выходит за ранее запланированные рамки;
• в первоначальной смете отсутствуют важные виды работ.

Изучение понятия «кризис проекта», факторов, свидетельствующих о приближении кризиса, а также причин его возникновения позволило заключить следующее:

• кризис проекта может наступить на любой из основных стадий реализации проекта: предынвестиционной, инвестиционной, эксплуатационной, завершающей;
• кризис проекта может быть порожден как внешними, таки и внутренними причинами;
• две основные альтернативы выхода из стадии кризиса проекта – это: а) закрытие проекта, т.е. переход на стадию завершения; б) корректировка проекта, т.е. продолжение его реализации.
• в целях недопущения наступления кризиса проекта должны быть выработаны и в последующем постоянно осуществляться мероприятия по диагностированию кризисных явлений;
• в условиях, когда проект перешел в стадию кризиса, должна быть реализована одна из указанных стратегий;
• выработка стратегии представляется одним из ключевых этапов подсистемы управления проектом на стадии кризиса.

Алгоритм управления проектами на стадии кризиса

Анализ литературных источников по управлению проектами позволяет определить, что сущность управления проектами на стадии кризиса заключается в том, чтобы таким образом организовать взаимодействие участников проекта (заказчика, инвестора, подрядных организаций, представителей авторского надзора, финансирующих органов, органов госуправления и т.д.), чтобы, скорректировав ранее установленные сроки, качество, стоимость работ и цель проекта, сохранить заинтересованность участников проекта в его реализации либо обеспечить минимизацию потерь от его прекращения. Графическая интерпретация сущности управления проектами на стадии кризиса представлена на рисунке 2. Общий алгоритм действий по управлению проектами на стадии кризиса, с нашей точки зрения, должен выглядеть следующим образом (рисунок 3). В целях предметного управления проектом на стадии кризиса, данная стадия была разбита на 6 базовых составляющих, названных для целей настоящей работы подстадиями и 18 процедур, которые представлены на рисунке 4.

С учетом общего алгоритма действий по управлению проектами на стадии кризиса, изложенного на рисунке 3, на основе разбиения стадии кризиса на составляющие, приведенного на рисунке 4, была спроектирована подсистема управления инвестиционными проектами на стадии кризиса, которая имеет вид структурно-логической схемы, представленной в таблице 1.

Управление инвестиционным проектом на стадии кризиса по приведенной схеме, по мнению автора, позволяет участникам проекта своевременно переоценивать (актуализировать) ранее установленные в бизнес-плане ключевые параметры проекта и на этой основе находить объективный выход из стадии кризиса: либо сохраняя заинтересованность участников проекта в его реализации, либо обеспечивая минимизацию потерь от прекращения проекта.

Таблица 1. Структурно-логическая схема управления инвестиционными проектами на стадии кризиса

Литература

1. Управление инвестиционными проектами. Основные положения: СТБ 2529-2018. – Введ. 01.07.18 (впервые). – Минск : РУП «Белстройцентр», 2018. – 62 с
2. Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров. Управление развитием организации. Модуль 8. — М: ИНФРА-М, 2000. — 320 с.
3. Ципес Г.Л., Товб А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2006. — 304 с: ил.
4. Хелдман К. Профессиональное управление проектом / К. Хелдман. пер с англ.– М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005.– 517 с.
5. Управление проектами./ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие/ Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Высшая школа, 2001 – 875 с.
6. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т.II: Пер с нем.– СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004.– 288 с.
7. Бичик С.В., Даморацкая А.С. Словарь экономических терминов.– Мн.: Універсітэцкае, 1998.– 237 с.
8. Д.М. Розенберг. Бизнес и менеджмент. Терминологический словарь.– М.: ИНФРА-М, 1997,– 467 с.
9. ДеКарло Д. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами / Дуг ДеКарло; Пер. с англ. Финогенова М.С., Смыковской Е.И.; Науч. ред. Баженов АД, Арефьев АО. — М.: Компания p.m.Offlce, 2005. — 588 с.
10. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т.1: пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. – 400 с.
11. Фергус О’Коннэл. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля. 3-е издание. Пер. с англ. — М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2005. — 336 с.
12. Фишер Лэйна. Совершенство на практике. Лучшие проекты в области управления бизнес-процессами и workflow. Пер. с англ. – М.: «Весть-Метатехнология», 2000. – 432 с.
13. Карцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер. с англ. – М.: Компания АйТи; М.: ДМК Пресс, 2003. – 320 с.
14. Локк Д. Основы управления проектами / Пер. с англ. – М.: «HIPPO», 2004. – 253 с.
15. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. – М.: ПМСОФТ, 2005. – 206 с.
16. Проектный бизнес: адаптированная модель для России / С.А. Мишин. – М.: АСТ, 2006. – 428 с.
17. Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / кол- авт.; под ред- проф. МЛ. Разу. — М.: КНОРУС, 2006. — 768 с.
18. Баркалов П.С., Буркова И.В., Глаголев А.В., Колпачев В.Н. Задачи распределения ресурсов в управлении проектами. – Москва: ИПУ РАН, 2002. – 65 с.
19. Консалтинг в управлении проектами: пер. 2-го агл. изд. / Филип Уикхэм. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 368 с.
20. Никсон Д. Кризис проекта: анализ ошибок и варианты выхода с минимальными потерями / Дэвид Никсон; пер. с англ. А.В. Набирухиной, под ред. Т.Н. Жуковой.– М.: Эксмо, 2009.– 256 с.